Quando pagar por resultado funciona: o teste do para-brisa

Pagar por resultado tem má fama. Uma recompensa em Délhi criou najas, uma multa em Haifa fez os pais se atrasarem e um prêmio enorme em Madurai fez jogar pior.

Não precisa ser assim. Em 1994, a maior empresa de vidros automotivos dos Estados Unidos parou de pagar os instaladores por hora e passou a pagar por para-brisa. A produção por trabalhador subiu cerca de 44%.

O mesmo tipo de plano, o resultado oposto. A diferença se resume a quatro perguntas, e você pode fazê-las sobre qualquer prêmio que definir, ou que definirem para você.

Pago por para-brisa

A Safelite Glass, com sede em Columbus, Ohio, mandava instaladores trocar vidros quebrados de carros. Até janeiro de 1994, eles ganhavam por hora. No ano e meio seguinte, a empresa os passou para pagamento por peça, uns 20 dólares por vidro instalado.

Havia uma rede de proteção. Quem ganhasse menos por peça do que o salário antigo, uns 11 dólares por hora, recebia o salário antigo. Ninguém podia ganhar menos do que antes. Só podia ganhar mais.

O economista Edward Lazear estudou os registros da empresa, com mais de 3.700 instaladores, e mediu o que aconteceu. A produção por trabalhador subiu cerca de 44%, e o lucro também subiu.

Mais ou menos metade do ganho veio das mesmas pessoas trabalhando mais rápido. O resto veio de quem ficou e de quem chegou. Os instaladores mais rápidos de repente tinham todos os motivos para ficar, e os bons tinham um motivo para vir.

Por que os instaladores não trapacearam?

A esta altura você já sabe o que temer. Paga por vidro e espera trabalho apressado e malfeito: para-brisas colocados às pressas para inflar a contagem, um criadouro atrás da oficina.

A Safelite viu isso chegando. Antes de abrir a caixa, adivinhe como ela impediu os instaladores de correr.

Como a Safelite evitou o trabalho apressado?

Um para-brisa que quebrava voltava para o instalador que o tinha colocado. Ele refazia o serviço no próprio tempo, sem receber, e pagava à empresa o vidro novo antes de pegar outro trabalho pago.

Um serviço apressado agora custava ao instalador mais do que um serviço caprichado. Uma segunda regra envolveu os colegas. Quando um cliente reclamava de um defeito, o conserto ia, sem pagamento, para alguém da mesma oficina, e todo mundo sabia de quem tinha sido o erro.

Cinquenta rúpias e uma câmera

Pagar por resultado não funciona só em oficinas. Nas vilas em volta de Udaipur, no Rajastão, a organização Seva Mandir mantinha escolas pequenas com um único professor. A parte mais difícil do trabalho era simplesmente aparecer: quando o estudo começou, em 2003, os professores faltavam em 44% dos dias de aula.

Então, em algumas escolas sorteadas, cada professor recebeu uma câmera cuja data e hora não podiam ser alteradas. Uma criança fotografava o professor com a turma no começo do dia e de novo no fim, pelo menos cinco horas depois.

Cada dia comprovado pelas fotos somava 50 rúpias ao pagamento, e cada dia sem foto tirava 50, então um mês pagava de 500 a 1.300 rúpias.

Adivinhe quanta diferença uma câmera fez.

Com que frequência os professores apareceram?

Em 79% dos dias de aula nas escolas com câmera, contra 58% nas escolas sem. As crianças tiveram cerca de 34 dias a mais de aula por ano, e as notas nas provas subiram.

O medo óbvio era um professor que viesse para as fotos e não ensinasse nada entre uma e outra. Quando a equipe da organização aparecia sem avisar, os professores com câmera estavam dando aula tanto quanto os que não tinham.

Quatro perguntas que separam a Safelite de Délhi

Coloque Délhi, Haifa e Madurai ao lado da Safelite e de Udaipur, e o padrão salta aos olhos. Antes de pagar por um resultado, pergunte:

1. O número é o próprio trabalho? Um para-brisa instalado é o serviço, e um professor diante da turma também. Um rabo de rato não é um rato morto, e uma naja morta não é uma cidade com menos najas.
2. O atalho custa caro para quem o pega? Na Safelite, um serviço malfeito voltava direto para o instalador, sem pagamento, e em Udaipur uma câmera impossível de enganar fechou o atalho. Em Délhi, os criadores de najas não pagavam nada por criar.
3. O dinheiro está substituindo um motivo melhor? Os pais de Haifa chegavam na hora por decência, e uma multa pequena comprou essa decência. Instalar vidro sempre foi um trabalho, então pagar por peça não substituiu nada.
4. A tarefa pede esforço ou cabeça fria? Instalar para-brisa exige técnica, mas é rotina, o tipo de trabalho em que dinheiro compra mais esforço. Em Madurai, o gasto de um mês num único jogo comprou nervosismo.

A Safelite e as câmeras de Udaipur passaram nas quatro. Délhi, Haifa e Madurai falharam em pelo menos uma cada.

A sua vez

Escolha um prêmio que você controla. Pode ser uma meta de vendas, um bônus, a mesada dos filhos ou o agrado que você se promete por terminar alguma coisa. Passe ele pelas quatro perguntas.

Se passar, pague com generosidade, porque provavelmente vai funcionar. Se falhar em uma, conserte essa parte antes de aumentar o que está em jogo. Faça a contagem ser o trabalho de verdade, e faça o custo de um atalho voltar para quem o pega. Proteja os motivos que as pessoas já têm, e mantenha o dinheiro grande longe dos momentos que pedem cabeça fria.

Pegue uma comissão de vendas. Paga por venda, ela falha na primeira pergunta, porque uma venda devolvida no mês seguinte continua contando. Pague uma parte só pelos clientes que ficam, e desconte nas devoluções, e ela passa nas duas primeiras.

Ninguém vendia de graça antes, então a terceira pergunta não é problema. Dividida entre muitas vendas, em vez de depender de um único grande negócio, ela passa também na quarta.

Depois aplique as perguntas aos prêmios que miram você. Um gerente que ganha por cada título de capitalização vendido falha na primeira: o número é a venda, não o seu dinheiro crescendo. Saber em qual pergunta um prêmio falha diz exatamente o que vigiar.

Fontes

• Edward P. Lazear, “Performance Pay and Productivity”, American Economic Review 90, n. 5 (2000), p. 1346–1361.
• Esther Duflo, Rema Hanna e Stephen P. Ryan, “Incentives Work: Getting Teachers to Come to School”, American Economic Review 102, n. 4 (2012), p. 1241–1278.
• As ilustrações são nossas, não imagens de arquivo.